Num grupo de WeChat (o aplicativo de mensagens mais usado na China), entregadores de uma equipe de entrega em Pequim trocam desabafos como quem reclama de um chefe de carne e osso. “Manda pedido!”, “Por que você ainda não me mandou um pedido?”, digita Zhao Xiaohai. “Esse sistema é um saco”, responde Li Huahe, “numa tarde só me mandou de um lado a outro do mesmo bairro,”. “Ontem rodei até as dez da noite”, conta Mei Zhenmin. ” Não há gerente nenhum nessa conversa. Quem os entregadores culpam, reclamam e tentam convencer é o próprio aplicativo.
É esse pequeno mundo que o sociólogo Chen Long, do Departamento de Sociologia da Universidade de Pequim, documentou por dentro. Entre março e meados de agosto de 2018, Chen Long trabalhou disfarçado como entregador numa equipe de entrega em Pequim: cinco meses e meio de trabalho de campo encoberto, registrando cada turno num diário de pesquisa e cruzando o que viu com os próprios blogs técnicos das plataformas. O resultado é o artigo “Ordem do trabalho sob o ‘controle digital’: um estudo sobre o controle laboral dos entregadores de plataformas de entrega” (numa tradução livre), publicado na revista Shehuixue Yanjiu (Estudos Sociológicos), uma das principais revistas de sociologia da China. O autor lê essa experiência por meio de uma linhagem teórica marxista que vai de Karl Marx a Harry Braverman, Richard Edwards e Michael Burawoy.
Um patrão dividido em três
A pergunta que estrutura o artigo é simples e incômoda: se a teoria do processo de trabalho sustenta que o capital nunca abre mão do controle sobre quem trabalha, por que os entregadores de plataforma, que aparentam ter liberdade total de horário e de rota, ainda assim se movem pelas ruas chinesas todos os dias numa ordem impecável? A resposta de Chen Long é que o controle não desapareceu: ele foi dividido em três funções e redistribuído entre agentes diferentes. Quem dirige o trabalho do entregador é o próprio sistema da plataforma, calculando rota e tempo de entrega; quem avalia esse trabalho é o consumidor, que acompanha o entregador em tempo real, um pontinho se movendo num mapa, numa espécie de visão de Deus sobre a entrega; e quem pune ou recompensa, ao final, volta a ser o sistema da plataforma, por meio de uma pontuação virtual (os chamados “pontos de abelha”) ou de bônus, além de multas em dinheiro.
Essa visão de Deus tem consequências concretas. O entregador conhecido no grupo como “velho Mei” decidiu certa vez, racionalmente, inverter a ordem de duas entregas para não perder o prazo apertado de uma delas. A cliente da entrega adiada, porém, vinha acompanhando seu pontinho no mapa do celular e, ao vê-lo se afastar em vez de se aproximar, ligou irritada, achando que ele havia passado direto pela porta dela. “Não imaginei que eu acabaria indo primeiro para outro lugar, deixei a pessoa esperando à toa um tempinho, fiquei até sem graça.”, relatou Mei em entrevista.
O consumidor nunca vê o raciocínio por trás da rota, só vê o ponto que se afasta. E quando a nota cai quem paga não é a plataforma: o entregador é descontado, sem meio-termo. Chen Long nomeia o mecanismo com uma palavra dura: bode expiatório. Consumidor e sistema tornam-se, um para o outro, os alvos de uma raiva que pertence, na verdade, a um conflito entre capital e trabalho. A empresa recua para os bastidores, parece abrir mão da gestão direta, mas dilui, na prática, sua responsabilidade como empregadora e transfere o conflito trabalhista para o software e para quem está do outro lado da tela.
Um controle que já não precisa de máquinas
Chen Long cunha um termo para nomear essa engrenagem: controle digital (shuzi kongzhi). O conceito herda o nome do “controle numérico” que Braverman e Edwards descreveram na automação industrial do século XX, mas rompe com ele em quatro pontos. Primeiro, o controle numérico programava máquinas; o controle digital administra pessoas, os próprios entregadores. Segundo, no chão de fábrica o dado numérico era apenas uma instrução neutra; no controle digital, o dado ganha valor analítico e preditivo próprio, é cruzado, modelado, usado para antecipar o comportamento de quem entrega antes mesmo que ele aconteça. Terceiro, o programa da automação industrial era o controle numérico da produção; a base de dados do controle digital é onipresente e heterogênea, formada pelo próprio corpo do entregador, pelo consumidor, pelo restaurante, pelo horário, pelo clima, pelo trânsito. Quarto, e mais decisivo: a automação de fábrica era um processo visível, o operário via a máquina programada à sua frente; o controle digital opera oculto de todos os que ele governa.
Essa base de dados nasce, em boa parte, do próprio corpo do entregador. O celular que ele carrega para trabalhar rastreia sua trajetória por GPS ao ar livre e, quando o sinal enfraquece dentro de um prédio, passa a localizá-lo por wi-fi e bluetooth, um cerco geográfico invisível. Os sensores do aparelho ainda identificam se ele caminha, pedala, corre, sobe escada ou pega o elevador, e tudo isso é cruzado com o histórico de cada entrega, com o horário de chegada ao restaurante, com o andar do prédio do cliente, com o tempo de espera na porta. Somadas ao clima, ao trânsito e ao perfil de tolerância de cada consumidor a atrasos, essas variáveis alimentam um modelo que calcula o tempo estimado de entrega com um grau de confiança da ordem de 95%. Nenhuma delas é explicada ao entregador. Ele conhece apenas o número final: 35 minutos, cumpra.
A brecha que virou dado de treinamento
Nem todo controle é hermético, e os entregadores encontraram uma fresta real no sistema. Ao confirmar a chegada ao restaurante, mas atrasar de propósito a confirmação de retirada do pedido (uma tática que ficou conhecida como “segurar pedido”), o entregador aumentava a chance de receber, nesse meio-tempo, um segundo pedido de um estabelecimento próximo. Se isso ameaçasse o prazo da entrega original, bastava acionar o recurso oficial do “aviso de atraso”, pensado para os casos em que o restaurante demora a preparar a comida, e culpar a cozinha em vez de admitir a manobra. Era, nas palavras do próprio Chen Long, uma expressão real de autonomia diante da gestão algorítmica: uma falha que o sistema não havia previsto, achada e usada por quem entrega.
Só que o truque se popularizou depressa demais para passar despercebido. Quanto mais entregadores passaram a segurar pedidos e a justificar o atraso, mais os números de “aviso de atraso”, entregas fora do prazo e reclamações de clientes dispararam nos servidores da plataforma. Foi esse pico estatístico, e não qualquer denúncia, que levou o sistema a farejar a própria falha: entre março e junho de 2018, a plataforma reduziu o raio de proximidade exigido de 500 para 100 metros e passou a cobrar um horário-limite fixo de chegada ao restaurante, fechando a brecha. Em março, bastava estar até 500 metros do restaurante, ter passado mais de cinco minutos parado ali e alegar que o prato não tinha saído; em junho, a plataforma já exigia chegar ao local até um horário fixo, reduzira o raio para 100 metros e fixara um novo limite de prato pronto, fechando, condição por condição, a mesma brecha que os entregadores haviam driblado meses antes. Os próprios entregadores, ao adotar a tática em massa, geraram os dados de treinamento que ensinaram a plataforma a se fechar contra eles. Chen Long assina a conclusão sem meias palavras: a disputa entre controle digital e autonomia do entregador sempre termina com a vitória do controle digital, porque o primeiro conhece o segundo através de cada dado gerado.
O acidente que não foi de ninguém
A arquitetura legal por trás desse controle é, ela mesma, desenhada para dissolver responsabilidade. As grandes plataformas chinesas de entrega terceirizam a contratação de entregadores para agências regionais e se autodeclaram “empresas de serviços de tecnologia”, não empresas de entrega, recusando assim qualquer vínculo empregatício direto com quem carrega a comida pelas ruas. A agência intermediária, por sua vez, assina com o entregador um contrato de despacho de mão de obra, não um contrato de trabalho, driblando de novo a relação de emprego. O resultado é uma cadeia em que, no papel, ninguém é o empregador. No Brasil, isso também existe, são chamados de operadores logísticos terceirizados, como a SmartEnvios ou Melhor Envio, entre muitas outras.
Essa arquitetura de terceirização não é acidental: o setor chinês de entrega opera com três modalidades de vínculo. O entregador “autônomo direto” tem contrato de trabalho com a própria plataforma e os direitos previstos em lei; o entregador terceirizado, contratado por uma agência regional (o tipo que Chen Long assumiu para fazer a pesquisa), mantém apenas uma relação frouxa de uso de mão de obra com a plataforma, formalizada por meio de um contrato de despacho de mão de obra com a agência; e o entregador “crowdsourcing” não tem vínculo com ninguém, apenas entra no aplicativo e disputa pedidos avulsos. É exatamente sobre essas duas categorias, as únicas sem contrato de trabalho de fato com a plataforma, que essa arquitetura jurídica evita qualquer responsabilidade direta.
Foi o que aconteceu com o entregador Shen Jun, atropelado por um carro no meio de uma entrega. A seguradora do motorista pediu um comprovante de renda para calcular a indenização por tempo de trabalho perdido; a plataforma se recusou a emiti-lo.
“Disseram que isso não tinha nada a ver com eles. Na época eu ganhava uns dez mil yuans por mês [aproximadamente R$ 7,5 mil], fiquei três meses internado, pelo meu salário real a indenização não seria pouca, mas a plataforma simplesmente não me deu o comprovante. No fim, a seguradora me indenizou pelo piso do salário mínimo de Pequim. Para falar a verdade, depois daquilo, meu coração esfriou.”
Sem comprovante de renda, sem contrato de trabalho, sem uma plataforma disposta a se reconhecer como empregadora, Shen Jun recebeu uma fração do que perdeu. O corpo que absorve o risco da entrega instantânea é sempre o mesmo: nunca o da empresa que a vende.
Chen Long termina o artigo com uma previsão dura: a disputa entre controle digital e autonomia do entregador sempre vai terminar com a vitória do primeiro. É uma sentença que fecha exatamente a pergunta mais interessante que o próprio grupo de WeChat, com seu desabafo coletivo, e a brecha do pedido segurado, com sua rebeldia tática, deixam em aberto: o que aconteceria se esse atrito virasse outra coisa?
A etnografia de Chen Long documenta, sobretudo, o eixo em que o Sul Global sustenta o modelo por dentro: um exército de entregadores terceirizados e sem vínculo, sem piso salarial e fisicamente exposto ao trânsito, é a infraestrutura real por trás da promessa de entrega “instantânea”. O mesmo cerco por GPS e bluetooth, o mesmo placar gamificado, o mesmo consumidor-fiscal com mapa ao vivo que Chen Long documenta em Pequim roda, sob outras chaves, em São Paulo, em Bogotá, em Lagos: é isso que a entrega “instantânea” custa, e são esses corpos que pagam a conta. Esse estudo de uma revista de sociologia chinesa, fora do circuito anglófono sobre trabalho de plataforma, é muito importante para compreender que algumas regras do Capitalismo de Vigilância se repetem da mesma maneira que no Ocidente.
Para ler o artigo: http://www.shehui.pku.edu.cn/upload/editor/file/20201223/20201223141710_4025.pdf
Esta nota faz parte do projeto “Inteligência Artificial e Capitalismo de Vigilância no Sul Global”, realizado pelo Labjor - Unicamp | Laboratório de Estudos Avançados em Jornalismo. Conta com o apoio da Rede Latino-Americana de Estudos sobre Vigilância, Tecnologia e Sociedade (LAVITS) e da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), pelo Programa José Reis de Incentivo ao Jornalismo Científico (Mídia Ciência).